『経営戦略とは、市場の中の組織としての活動の長期的な基本設計図』
伊丹敬之（経営学者 一橋大学名誉教授）愛知県豊橋市出身
所感
「経営戦略」という言葉は、使う人それぞれの解釈によって、日常的にあふれるほど使われている。一方で、その本質を的確に言い表した表現に出会う機会は、実はそれほど多くない。伊丹敬之先生によるこの定義は、著書『経営戦略の論理』（日本経済新聞社）の冒頭に記されており、読むたびに立ち返るべき原点を示してくれる言葉である。
この定義は、「市場の中の」「組織としての」「活動」「長期的」「基本設計図」という五つの言葉によって構成されている。それぞれを丁寧に読み解いていくと、経営戦略とは何かについて、多くの示唆が込められていることに気づかされる。とりわけ「基本設計図」という言葉が示すのは、細部を詰めることではなく、経営全体の大きな構想を語るという意味である。そしてそこには、「こうなりたい」という意図や、将来に向けた願いや夢が込められていなければならない。
そう考えると、経営戦略とは、組織のトップが時間をかけて考え抜き、自らの言葉として語るべきものであり、誰かに任せて済ませるものではないということになる。この考え方は、会社全体だけでなく、事業部や部門、さらには一つの職場という単位においても変わらない。
同時に、これは私たち一人ひとりのキャリアにも、そのまま当てはめて考えることができる。キャリアもまた、市場の中での活動であり、自分が提供する価値と、それを必要とする相手との間で成立する「取引」と捉えることができる。そこには常に、買い手と売り手の関係が存在しており、どちらか一方だけの論理で成り立つものではない。
私は大学でキャリアデザインの講義を行う際に、「自分株式会社の経営者」という概念を用いている。自分自身を一つの会社と見立て、市場に対してどのような価値を提供するのか、どの分野で戦うのか、そして中長期的にどのような姿を目指すのかを考えてもらうためである。これは、キャリアを単なる履歴の積み重ねとしてではなく、「市場の中の活動」として捉え直すための試みでもある。
自らのキャリアデザインの主体は、他の誰でもなく自分自身であり、その戦略は自分で描かなければならない。それは、流れに身を任せることではなく、「自分株式会社」はどの市場で戦い、どのような顧客の困りごとに向けて、何を強みとし、どのように選ばれたいのかを問い続けることである。
以前、伊丹先生とお話しした際に、「経営戦略を考えるには、十分な時間と、深く考え続ける忍耐が必要だ」と語られていたことを、あらためて思い出す。経営戦略と同様に、キャリアの戦略もまた、すぐに答えが出るものではない。市場の中での自分の立ち位置を見つめながら、時間をかけて、静かに思考を重ねていくことが求められているのだと思う。
（McKEN 木鶏会）
件名にある「木鶏（もっけい）」とは、「荘子」に収められている故事に由来する言葉で、木彫りの鶏のように全く動じない闘鶏における最強の状態。McKEN木鶏会のメールの配信をしています。私が大切にしている考え方を雑誌「致知」を中心に抜粋して、時として所感を付記し、配信いたします。返信御無用です。McKENや私に関わる方々の一日の行動や思慮に少しでも、参考になれば幸いです。
今日一日が良い一日となりますように、悲しみと困難、不安に向き合っている方に希望がありますように。良い週末をお過ごしください。新しく始まる一週間が皆様にとって豊かな一週間でありますように。
2026年5月1日
(The following is an English translation)
“Management strategy is the long-term fundamental blueprint for an organization’s activities within the market.”
— Hiroyuki Itami (Management Scholar, Professor Emeritus at Hitotsubashi University; born in Toyohashi City, Aichi Prefecture)
Reflections
The term management strategy is used so frequently in everyday contexts that it often means different things to different people. At the same time, it is surprisingly rare to encounter an expression that captures its essence with precision. The definition offered by Professor Takeyuki Itami, presented at the very beginning of his book The Logic of Management Strategy (Nikkei Publishing), is one to which I find myself repeatedly returning, as it points clearly to the starting point of strategic thinking.
This definition is composed of five elements: “within the market,” “as an organization,” “activities,” “long-term,” and “a fundamental blueprint.” When each of these terms is examined carefully, they reveal a wealth of insights into what management strategy truly entails. In particular, the notion of a “blueprint” does not refer to detailing individual actions or tactics, but rather to articulating a broad, overarching vision of management as a whole. Embedded within it must be an intention—a sense of “what we want to become”—along with aspirations, hopes, and even dreams for the future.
From this perspective, management strategy is something that should be thoughtfully conceived and expressed in the words of the organization’s top leader. It is not a role that can simply be delegated to someone else. This holds true not only at the level of the company as a whole, but also at the level of business units, departments, and even individual workplaces.
At the same time, this way of thinking can be applied directly to each of our own careers. A career, too, is an activity that takes place within a market. It can be understood as a series of transactions between the value one offers and those who seek that value. In this sense, careers are shaped within relationships between buyers and sellers; they do not operate according to the logic of only one side.
For this reason, in my university lectures on career design, I introduce the concept of “Me, Inc.” I encourage students to see themselves as a single company and to think about what value they offer to the market, which fields they choose to compete in, and what kind of organization they aspire to become over the medium to long term. This is an attempt to reframe a career not as a mere accumulation of job history, but as a purposeful activity within the market.
The principal actor in designing one’s career is no one other than oneself, and therefore its strategy must be drawn by the individual. This is not about passively following the flow of circumstances, but about continually asking what the strengths of “Me, Inc.” are and how it wishes to be chosen by the market.
I am reminded of a conversation I once had with Professor Itami, in which he remarked that thinking about management strategy requires ample time and patience for sustained, deep reflection. Just as with management strategy, career strategy is not something for which quick answers can be found. It calls for quietly observing one’s own position in the market and steadily layering thought upon thought over time.
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