障害者のキャリアデザインを組織で有効的に機能させる方法について、特例子会社を有する企業の事例で考えてみたい。そのプロセスの大切な順番は、まず仕事の確保である。目標となる仕事がなければ、そもそもどのようにキャリアデザインを設計したらよいかのアイディアが生まれない。仕事の需要があって初めてキャリアの設計につながる。また、そのキャリアを補完するための組み合わせの仕組みづくりが始まるのだと思う。
それでは、仕事の需要喚起を具体的にどのようにやればいいか、企業における障害者の推進担当者は困惑するだろう。また企業が有する特例子会社の経営の責任を担うものも従属する親会社への働きかけが思うようにできず、苦心を重ねているだと思う。
障害者の仕事の需要を喚起するということは、関係する人々にとってそれが必要不可欠なことであるという組織運営上の大義名分を与えていくということである。どのぐらいの仕事の需要を自分たちが担ったらいいのだということを伝えるための取り組みをするべきである。私が前職の企業で経験的に試みたのは、すべての事業部長が集まる経営会議の場で定期的に事業部ごとの障害者雇用率と不足人員を公開したことである。そしてその公開と同時にその処方箋として、不足の障害者人員に該当する仕事の需要を特例子会社に発注すれば、それに必要になった仕事の量の障害者の人員分だけ、発注した事業部の雇用率に換算するという仕組みも併せて提示した。「障害者雇用促進法」という法律で定められた障害者雇用納付金制度を社内でそのまま準用した方法である。毎回の経営会議の場で、事業部の責任者は経営トップの前で自らが責任をとる事業部の障害者雇用に対する課題を公の場にさらされるのは苦苦しく思ったのかもしれない。この挑戦的な行為を許していただいた当時の人事部門の上司や経営者の方には心から感謝したいと思う。
一方でそれぞれの事業部の責任者の方も目標が明確になれば動きは迅速であった。すぐにそれぞれの事業部で、障害者の方や特例子会社に発注できる仕事の可能性を考えてくれた。事業部が自ら障害者雇用に積極的に行うという環境は、目標数値を示した方が動きやすいのだと感じた。そして、それからは逆にこんな仕事を出したい、あんな仕事もあるという事業部側の需要喚起の動きの方がスピード早く、仕事をこなすための対応する障害者の人員確保をするのが大変になるという逆転現象が起こった。当時はまだ法定雇用率を満たしていない状態であったが、一気に大幅に上回る水準まで障害者雇用が進むと同時に、特例子会社の経営基盤もより強固になった。
障害者のキャリアデザインを考えるときの出発点は企業で捉えるならば、やはり仕事という需要の喚起をどれだけ幅広く、また質・量ともに豊富に確保するかということであ。そしてそれが一過性のものでなく継続的な仕組みとして機能するメカニズムにしてしまうことが大切である。仕事という需要喚起があって初めて具体的に障害者のキャリア設計への展開につながる。障害者のキャリアデザインの出発点は、企業経営者や障害者雇用の推進をする担当者の熱量に委ねられる。
今日一日が良い一日となりますように、悲しみと困難、不安に向き合っている方に希望がありますように。良い週末をお過ごしください。新しく始まる一週間が皆様にとって豊かな一週間でありますように。
２０２４年１２月１３日
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